《尽管去做 - Getting Things Done》第一部分：通向从容之道

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第一章新情况，新做法

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一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切。如何做到？

焦虑是由于缺乏控制力，组织管理、准备和行动不足所造成的。 —— 戴维·凯克奇（David·Kekich）

1、抓住所有一切需要处理的事情（现在的、以后的、将来某时的；大的、小的、或者不大不小的）把它们统统置入一个脱离大脑的逻辑系统中。

2、训练自己在接受一切“输入信息”的前期作出决定。这样一来，在任何时候，你都把下一步行动计划掌握在手，可以实施或者进行再议。

1.1 当前社会人们对于工作面临的新问题

匮乏的资源，每个人需要处理的事务都过于繁多

人们的生活质量得到了显著提高，但是同时又承担着自己力所不能及的工作，结果导致他们承受了越来越大的压力。这似乎是眼高手低造成的，而且绝大多数人都对怎样改善这种局面感到茫然。

工作不再有清楚的界线

我试图一次处理一天的事情，但是有时，几天的问题一起洪水猛兽般地向我袭来。 ——阿什利·布里连特（Ashley·Brilliant）

工作的性质已经由流水线装配、制造，以及搬运一类的活动转变为彼得·德鲁克（Peter·Drucker）所恰如其分地描述的那种“知识工作”（knowledge work）。

工作在不断地变化

我们永远无法为那些新的事物真正作好充分的准备。我们不得不调整我们自己，而每一次彻底的调整本身就将使自尊心面临一次危机：我们经受着考验，我们不得不证明自己。这需要我们振奋起自信心去面对剧烈的变革，这样内心深处才不会感到瑟瑟发抖。 ——埃里克·霍弗（Eric·Hoffer）

与从前相比，当今一般的专业人士具有更强的独立性和自由度。他们变换职业就如同他们的父母换工作岗位一样频繁，甚至连40多岁和50多岁的人也信奉不断发展的信条。他们希望更全面地融入主流社会中去，投身于“包罗万象的发展大潮之中，无论是在专业方面、管理方面还是行政方面”。简单地说，他们不会长期从事任何一个职业。

旧的模式和习惯已显得力不从心

狂风和巨浪永远站在最精明强干的航海家一边。 ——爱德华·吉本（Edward·Gibbon）

每天的工作清单和那些重要事件的顺序代号，远远不足以应付一个普通专业人士所遭遇到的数目巨大、纷繁复杂的日常事务。几乎没有人能够把所有的事务一一按照“1、2、3”的顺序排出先后，也没有人敢在接到老板或者客户的电话或指令后，不立即撤消自己事先确定的工作日程。

被告知着眼于大局，关注重要的事，但经常达不到预期的效果

在处理每天、每小时的事务时，有很多干扰因素分散了我们的注意力，以致我们无法集中足够的精力关注更重要的问题。

由于个人管理系统方面存在欠缺，引发了一种下意识的抵触情绪，在面对那些原本棘手的重要项目和目标时，这种情绪阻止了具体行动的实施。结果导致了更加严重的干扰作用，进一步强化了压力。

一旦阐明了更高一级的水准和价值观，我们原有的标准尺度也随之提升，这使我们认识到有更多的事物有待转变。对于那些自己原已应接不暇，又不得不应付的工作我们已经作出了强烈的消极反应。那么，是什么促使我们首先在清单上堆积了大量的任务呢？是我们的价值观。

1.2 我们应该做出什么改变面对这些问题

处于“一切就绪的状态”

缺乏洞察力，生活就会拒绝你。无论是擦窗户还是撰写宏篇巨著都是如此。 ——纳迪亚·布朗热（Nadia·Boulanger）

如果你的大脑中空空如也，总是处于一切就绪的状态，它就会向一切事情敞开大门。 ——Shunryu·Suzuki

书中通过一系列办法让我们回归到“心静如水”的境界。

有效地处理内心中的承诺

即由于人们对自己作出的承诺或者承担的义务不明确，导致了他们承受着重重压力的折磨。我们会与自己或者其他人达成了许多项协议（这一点多半连你自己也尚未认识到）。而每一项协议，无论大小，都时时刻刻地被你自身中的无意识紧密地追随着。这些就是“未完成的事情”或者“悬而未决的问题”。它们可能是大到像“根除世界上的饥饿问题”这样的重大事务，也可能是“雇佣一个新助手”之类的一般性事件，或“更换电子削笔刀”一类的琐碎小事。

💡

任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的事物，都会盘踞在我们的脑海中，成为悬而未决的问题。

为了能够高效地应付这一切问题，首先，你必须收集所有那些“经常唤醒你模糊记忆”的事情，然后着手计划如何一一地解决掉。这看起来似乎极为简单，但在实际操作中，大多数人都难以始终如一地坚持下去。

第一，如果这件事总占据着你的头脑，你的思维就会受阻。任何一件你认为没有完成的事情，都必须置于一个客观可靠的体系中，或者是我称之为“工作篮”的工具之中—必须经常回访并且清理它。

第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动来推动工作的发展进程。

第三，一旦决定了需要采取的行动方案，你必须在某一个你会经常查阅的体系中安排组织好这些行为的提示信息。

控制大脑不去做无效的思考

持续不断且毫无成效地深陷于我们不得不处理的事务当中，是对时间和精力的最大浪费。——克里·格利森（Kerry·Gleeson）

从你今天早晨醒来到现在，你是否想到任何需要处理但还未动手解决的事情呢？你是不是不止一次地想到了它们呢？为什么？不断地考虑那些毫无进展的事情纯粹是浪费时间和精力。而且这往往只会增加你的焦虑不安。

控制你的头脑，要么由它来操纵你。——贺勒斯（Horace）

培养一个习惯：在大脑中不留任何事情

将“材料”（stuff）转化为可以付诸行动的事务，并开始行动

“材料“（stuff）的定义：任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到归属的事情，所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情。

我们需要把所有我们尽力管理的“材料”转化为可以付诸行动的事务。

可以像训练运动员那样来训练你自己，在“知识工作”中表现得快速、敏捷、积极主动和精力集中。事情极少由于时间匮乏而受阻。它们陷入困境往往是由于未能判定行动而造成的。

管理行动

开始便是行动的一半。——希腊谚语

仅仅怀有对前景的展望是远远不够的，它必须与大胆的行结合起来。仅仅靠双眼盯住阶梯是不够的，我们必须勇于跨上阶梯。—— 瓦茨拉夫·哈维尔（Vaclav·Havel）

自下而上法：即从当前活动和任务的最底层入手

横向的行动管理：“横向的”控制保证了所有行动都具有连贯性、逻辑性，让我们把你的神智想像成警察局的雷达吧，它一刻不停地对你周围的一切事物进行扫描监测。它可能捕捉到24小时内吸引你注意力的上千件事情中的任何一件：早餐、运动、洗漱、阅读、出行、办公室里枯萎的植物、一位抱怨不迭的顾客、需要洗的衣服，购物、取消一次会议、今晚去看一场电影……你也许会对自己在仅仅一天的时间里需要考虑和处理如此之多的事情而感到惊异不已，因此，你需要配备一个完善的系统来辅助你记录尽可能多的工作，并在需要时及时地提供必要的提示，确保你能够快速而轻松地从一件事情过渡到另一件。

纵向的”控制则是指针对每个具体的主题和工作所进行的思考。比如，吃晚饭时，家里谈论起下一次度假，这时，你内心深处的“监控雷达”开始锁定这一信息—你们将去哪里，什么时候去，将做些什么，要作什么准备等，从广泛的意义上讲，这就是“工作计划”，它的重点聚集在某一情况或某一个人身上，勾勒出执行过程中一切必要的想法、细节、重要环节和事情的先后次序。

把一切赶出大脑

由于时间的碎片化和社会压力，我们越来越难以集中注意力，比如当前，你脑子里大概率已经冒出一些与你现在阅读的内容毫不相干的事情了呢？很可能你的大脑开了小差，跑到一些未处理完的事情上去了。它们从你大脑中的随机存储器里一跃而起，冲着你大吼大叫。而你又是怎样做的呢？除非你把它记下来，放在一个可靠的篮子里，这样你知道你将很快再次回顾这个问题，否则，它很可能对你纠缠不休。最徒劳无益的做法是：事情毫无进展，而压力陡然激增。

同一个在你的大脑中没有岗哨的敌人作战，是十分艰巨的任务。——萨莉·肯普顿（Sally·Kempton）

第二章横向管理工作进程的5个阶段

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（1）收集一切引起我们注意力的事情；

（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；

（3）组织整理得出的结论；

（4）把它们列为我们行动的选择方案；

（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。

2.1 收集

百分之百地捕获一切“未尽事宜”

寻找和搜集一切符号或者代表物，临时地代表任何个人生活中或工作上的事物，重大的或细小的，迫在眉睫的或无关紧要的，那些你认为应该有别于当前状况的事情，以及在你内心深处希望多多少少有所改观的情况。

工作篮

纸质便签、手机便签、Notion 工具、邮件……

每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。

你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。（后续采用Notion进行收集归纳、辅助纸质便签）

你必须定期地清空这些设备。

一些品德高尚的天才人物在处理最少的问题时，却最为积极主动。——达·芬奇

定期清空收集工具

成功收集信息的最后一个因素是显而易见的：如果不清空收集工具，加工处理里面盛放的“材料”，那么它就只是一个装满杂乱资料的仓库。

为了把工作篮清扫干净，行动管理系统必须全部到位

2.2 加工处理：这是一件什么事情/工作？是否需要采取行动呢？下一步的行动是什么？

工作的定义：任何一个由几个步骤构成的我们所期待的结果。

是否需要采取行动？是或者不是，取决于个人判断。

下一步行动，是指那些必须付诸实施的具体活动，它们推动着形势朝着既定目标前行。

2.3 组织管理

我们应该使任何事物都变得越简单越好，而不是比较简单。——阿尔伯特·爱因斯坦

所有的“材料”经过上述流程会归类到几个清单里面

不可能采取行动的事务：垃圾、孵化工具和参考资料存储器

垃圾：丢弃
孵化器：“将来某时/也许”清单和“备忘录”清单。
参考资料：很多你遇到的情况并不要求你采取任何行动，但是它们都是具有重要价值的信息。你希望保存这些信息，并在需要时再次调用它们。你可以把这些信息以书面或者数字的形式加以保存

工作任务清单：任何一个由几个步骤构成的我们所期待的结果

2分钟能完成的工作即刻搞定

工作日历清单：将在某一具体的日期或时间里发生的事情

在某一个确切的时间里采取的行动；
在某一个确切的时间里采取的行动；
在某一个确切的日期里将要获取的信息；

下一步行动清单：应该即刻予以办理且越早动手越好的事情

那些处理得越快越好的事情
没有确切时间但是需要尽快处理

待处理清单：

你等待其他人去办理的事情清单
孵化器里面的工作

2.4 形成方案：定时回顾清单并清空大脑、每周查询

搭建好个人的组织管理系统后：“工作任务”清单、工作日历、“下一步行动”清单、“待处理”清单

浏览最为频繁的大概要数日程表了。它会提醒你这一天里“紧要而艰巨的任务”。然而，这并不意味着这些白纸黑字写出来的就是那些最为重要的事情。其实，它们只不过需要我们切实地行动起来。在任何时候，如果你对需要处理的事情和动手的时机都了如指掌的话，你也就为随时随地地调整创造了有利条件。一旦你圆满完成了工作日历中的某一项工作（一个会议，一个电话和报告的定稿），接下来立即投入检查那些未尽的事宜将是一个极好的习惯。

完成对工作日程表的例行检查以后，你很可能去查看“下一步行动”清单。这类清单记载着一些已得到预先确定的工作的详细目录，一旦时间允许，就可以启动实施。

你应该对所有悬而未决的问题、现行工作计划、“下一步行动”、“日程安排”、“等待处理”，甚至“将来某时/也许”清单每周查阅一次。你自己也同时得到一次机会，确认大脑中无牵无挂，过去几天中的零星琐事已经统统被收集起来，得到了妥善的分类管理。

2.5 行动

在某一时刻，决策行动的4个标准的模式

环境、有多少时间、有多少精力、重要性

环境：有一些事情对地点没有什么特别的要求（像拿一支钢笔和一张纸就可起草有关一项工程的想法）。但是，大多数事情的处理需要某一个明确的地点（在家或办公室）或者要求某些辅助设备，如一部电话机、一台电脑。而这些因素首先限制了目前可能作出的选择。

有多少时间：在什么时候你必须去处理其他的事情呢？如果5分钟后你就必须去开会，你现在就不可能去解决许许多多耗时持久的事情。

有多少精力：你有多少精力呢？某些事情需要你精力旺盛、标新立异、富于创造力；而另一些则要求更加充沛的体力；还有一些事情对两者都无过分的苛求。

重要性：考虑到你目前的情况、可以支配的时间和现在的精神状况，选择哪一件事能够获取最高的回报呢？现在，你有1个小时的时间，你坐在办公室里守着电话和电脑，你的能量指数为73（以10为单位）。你应该做些什么呢？给客户回一个电话？考虑一下新的提案？处理一下语音信箱里的留言和电子邮件？或者联系一下你的配偶，看看她/他这一天过得怎么样？

💡

这时，你可以借助一下你的直觉，依赖一下此时此刻的判断力。为了近一步说明这个问题，我们再来讨论一下另外两种模式，看一看什么是你目前最重要的事情。

评估每日工作的3种模式

处理事先安排好的工作：按清单推进处理随时冒出来的事件：将临时冒出的工作加入清单并解决定义你自己的工作：清空“材料”和“工作篮”，并完成2分钟可以完成的工作

所有的工作都可以归属到这3类

处理事先安排好的工作当你在处理事先安排好的工作时，实际上，你是按照“下一步行动”清单不断地向前推进着，落实那些你早已经确定了的行动，控制工作流程的运转。

处理随时冒出来的事件.通常，有一些事情会突如其来地钻出来，你不得不应付这些紧急情况，而有时你是主动选择去这样做的。

明确你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你的语音信箱和电子邮件，整理你的会议记录，并把一项项新的工作分解成为多项具体的、可以操作的步骤。当你加工这些输入的信息时，毫无疑问，你随手解决了那些用不了2分钟就可以搞定的事情，同时把其他数不胜数的事情分类归档（处理随时冒出来的工作的另一个版本）。在这个过程中，相当大的一部分工作是明确那些今后需要关注而目前又不需要立刻采取措施的事情。这样一来，随着你的工作不断地向前推进，清单上活动的数量也在。

回顾和检查工作6个标准的模式

5万英尺以上：生活

4万英尺：3~5年的展望

3万英尺：1~2年的目标

2万英尺：责任范围

1万英尺：当前的工作

跑道：目前的行动

自下而上入手

跑道：目前的行动。这是一份写得密密麻麻的工作清单，记录了你需要处理的一切事务：所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件，所有要跑腿处理的事情，还有你打算向老板汇报的日程安排，以及希望同配偶交流的信息。即使你现在能够停止地球的运转，不再从你自己或其他人那里接收更多的信息，你大概也要忙碌300~500小时，才能把手头的事情一一解决。

1万英尺：当前的工作。目前你手中有30~100项工作亟待处理，这些都是你希望在相当短的时间内取得成效的事情。例如，在家里添置一台电脑，组织开一次销售会议，把公司总部迁往新址，去看牙医等。

2万英尺：责任范围自身承担的种种责任和义务，致使你承受了先前的大部分工作。对于大多数人而言，这些工作可以划分为10~15个范畴。在这些重点领域里，你希望取得成果或者保持现有的水准。你的工作性质也许涉及到某些责任，如战略计划、行政支持、员工培训、市场调研、客户服务或者资产管理。

此外，你还需要关注个人生活中众多具有重要意义的方面：健康、家庭、财政收支、住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。把所有这些责任和义务一并诉诸文字，并经常回顾和自检，这将有助于你更加综合全面地对自己的任务清单进行分析和评估。

3万英尺：1-2年的目标。从现在起1-2年内，你希望在生活和工作的各个领域达到哪些目标，这为你定义工作又创造了一个崭新的领域。随着一些新的责任和义务的产生，你需要经常调整自己的工作重心，以完成所制定的目标。在个人生活的领域中，情况也大同小异，你希望使某些事情尽快到位，这将增强你生活中某些方面的重要性，同时弱化另一些方面的问题。

4万英尺：3-5年的展望展望。未来3-5年的发展前景，你必定会从一个更加广阔的角度着眼：管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件。内在的因素包括事业、家庭和财政方面的长期目标，外部世界的发展变化，包括技术进步、全球化进程、市场趋势及竞争等，势必影响到你的工作和组织管理方法。在这一层次的决策将会轻而易举地改变你其他各个阶段的工作内容。

5万英尺以上：这就是我们整个生活的全景。你的公司为什么会存在呢？你自己为什么会存在？任何事物的主要目标为我们提供了定义其性质的核心手段。这是对工作的最终描述，你制定的所有目标、前景展望、规划、任务及行动都来自于这个工作描述，同时也为其获得成功指明方向。

第三章纵向管理：巧妙制定工作计划（自然式计划法）

当你着手处理平凡琐事的时候，必须着眼于大局，这样一来，所有的烦琐小事才能够沿着正确的方向发展。—— 阿尔文·托夫勒（Alvin·Toffler）

3.1 目的

问一问“为什么”这个问题你永远都不会受到任何损失的。

界定成功：通常，作出一个艰难决策的惟一途径就是，回到目的上来。

集结资源：资源需要为目的服务

激发动机：只需花上2分钟时间写下你工作的主要原因，那么，你心目中希望创造的前景就会陡然清晰起来，就像用一架望远镜来聚集一般。那些日益变得零散而模糊不清的工作和形势，一经回答这一问题“我们到底希望达到什么样的目标呢”，又都立刻被拖回到正轨上来了。

拓宽选择：当目标精确地定位了工作重心时，与此同时，它也开启了人们创造性思维的大门，来探寻更加广阔的可能性。

3.2 原则

简单清楚的目标和原则可以激发复杂而机智的行动。复杂烦琐的规则和条例将导致简单而愚昧的行动。—— 迪伊·霍克（Dee·Hock）

你的原则是什么呢？完成下面这句话，你就找到了最佳答案：“我可以完全放手让别人去处理这件事情，只要他们……”—什么？哪些法纪或者原则可以适用于人们的行动呢？只要他们的费用不超过预算？让客户满意？保证建立起一个团结协作的团队？促进改善企业的形象？

当目标赋予我们十足的干劲和导向时，原则界定了我们行动的限制因素，以及成功的标准。

3.3 前景/结果

为了能够最富有成效地利用你可以获取的资源，无论是那些你已经意识到了的资源，还是尚未认知的，在你的大脑里都必须清楚地勾勒出一幅成功的蓝图：成功将是一番什么样的景象？听上去会怎样？有什么的感觉呢？目标和原则提供了动机和监控手段，而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。

聚焦：当你把精力聚焦于某一件事情上时：你打算去度假，你正要去参加一个会议，或者正在紧锣密鼓地筹备新产品的发布，这种精力集中即刻便产生了灵感和思维模式，而这是你利用其他方式所无法达到的效果。甚至在你的大脑中，也会对这一景象产生反应，误以为这些就是事实。

激活体系：大脑就像一台电脑，拥有搜索的功能，但是，它又比电脑的效率更高。我们冥思苦想的事物，特别是那些我们认同的情况，似乎都已经被编成了程序，输入了大脑之中。一般来说，我们只会注意到那些符合我们自身的内在信仰体系及兴趣点的事物。

阐明结果：当我要求人们全身心地设想一下工作取得进展后的成功情景时，在通常情况下，他们都感到高度兴奋、热情洋溢，同时突发一些奇妙的想法，这些都是他们以前从未感受到的。“如果……那不是太棒了吗？”

展望前景的3个基本步骤： 在限定的期限之前，考虑这项工作。
想像“大获全胜”的景象。（暂时中止“是的，但是……”）
捕捉你想像中应该到位的各种特点、各个方面和品质。

当目标实现了之后，又是怎样的一番景象呢？你希望客户在听了你的报告之后有什么样的感受？你希望他了解到哪些情况采取哪些行动？从现在算起，3年后，你的事业将有何发展？一个财政部门理想的副经理将会把工作进行到何种程度？你的网站目前到底是何种尊容？如果它达到了你心目中确立的目标，那又应该拥有什么样的实际功效呢？

3.4 “如何实现” —— 集思广益

一旦你知道你希望发生的情况及其原因，“如何实现”这一无意识的生理连贯反应便开始发挥其作用了。

捕捉住你的想法：运用心智计划法时，往往把核心想法放置于中心位置，而由此产生的各种相关的想法和念头则随意、不拘形式地任意散落在其周围。比如，如果我决定搬迁办公室，我很可能考虑到我的电脑，要更换名片，所有需要调整的电路，购买新的办公家具，办理电话转移，做一次全面的大扫除，物品打包装箱等。

使用心智计划法（mind-mapping）制作一个自驾游旅行清单

认知分布：外部集思广益的最大优点在于，它不仅能够捕捉到新颖独特、富于创意的想法，还能够启发你产生一些更多的好主意。

把信息从你的大脑中清理出去，放进一个客观的并且可以经常回顾的模板之中。

开动脑筋的关键技巧：

不判断，不质疑，不评估，不批判。

了解你现在拥有的各种想法，并把它们最大限度地妥善保管起来，以备不时之需。因此，最重要的标准一定是扩展，而不是压缩。

追求数量，不求质量。

这对于制定工作计划也同样适用。你手头拥有的想法越多，也就为选择创造了更加广阔的空间，你也就会更加信赖自己所作出的选择。

把分析组织工作置于次要的位置上。

在清空想法之前不要想着组织这些信息，而是尽可能的罗列。在开动脑筋、集思广益的阶段，批评责难绝不值得提倡。

组织协调：如果你已经彻底清空了在开动脑筋阶段存储在大脑中的一切内容，一个组织管理的过程就此水到渠成了。

组织信息关键步骤如下：

明确意义重大的事件

按照（下面一个或多个标准）排序

构成因素

先后顺序

重要程度

必要程度的详述

3.5 下一步行动

计划工作的最后一个阶段，归根到底就是决定如何分配和再分配自然资源，以便真正地推动工作的发展进程。这里提出的问题是“下一步做什么”。

基本要素：

针对当前这项工作的每一个行进中的环节，决策下一步的行动。

如果有必要的话，在计划过程中就决定下一步的行动方案。

需要更多计划吗？

不论在什么情况下，在处理任何工作时，时时不要忘记明确下一步的行动。养成这一好习惯，是确保你轻松自如地控制局面。

当下一步行动需要由别人完成时

明确它的负责人（这也就是“等待”行动清单的主要用途）。如果是在小组的范围商讨制定计划，你就大可不必向每一个成员解释每一个工作环节的下一步措施了。通常情况下，把工作划分到每一个人的头上，然后由他们自己去明确分内工作的具体步骤。

到底需要制定多少计划呢？

只要能够让它摆脱对你大脑的纠缠就足够了。

一般来说，一些事件总是沉重地压在你的心头，是因为你没有恰如其分地界定这些工作的预期效果、下一步的具体措施，或者是由于你没有把相关的提示信息安置在一个能够随时查阅的可靠系统之中。除此之外，你也许并未充分地构思在实施过程中的一些具体细节、观点和解决方案。因此，你会对所描绘出的蓝图的实用价值满腹狐疑。

需要进一步地阐明问题吗？

如果增强问题的透明度是你目前的首选，那么，你可以沿着自然式计划法的阶梯循序渐进。如果在计划这一阶段上缺乏清晰和条理，人们就必须开动脑筋、集思广益，挖掘出充足的想法和主意。如果在动脑筋、挖点子这一阶段思路模糊不清、混乱不堪，就有必要重新回顾一下既定的预期效果了。倘若预期效果或者前景含糊不明确，你必须回过头来，重新分析一下你当前工作的目的何在。

需要采取更多的行动吗？

如果你所需要的是落实更多的行动，就必须遵循自然式计划模式继续向前推进。也许这项工作的目标令人为之振奋，你也可能产生抵触情绪，不愿意脚踏实地地想像一下在现实生活中，实现这一前景的真实情况会是怎样。

计划把你卷入到工作之中，但是你必须自己想方设法冲出来。 ——威尔·罗杰斯（Will·Rogers）

如果制定了一个计划，但是在实践中却收不到应有的成效，必须有人对每一个因素再次进行评估，重点放在“下一步行动是什么，由谁负责”上。